לכל עמותה יש מחלקה לגיוס משאבים. גם מנכ"ל שאין לו מגייס נעזר בחברי הוועד המנהל שלו ובאדם שיכתוב לו בקשות בהתנדבות, והרי לכם מחלקה לפיתוח משאבים.
כושר הגיוס של צוות מצומצם כזה, שלא לדבר על מערך רחב ומקצועי יותר, מותנה לגמרי בחלוקה נכונה של תחומי האחריות לפי סדר החשיבות שלהם. חלוקה נכונה והיררכיה יעילה מניבות הכנסות ואילו אלתור חובבני של חלוקת התפקידים רק מכביד על הגיוס.
אי לכך אנחנו רוצים להציע לכם מבנה קלאסי של מחלקה לפיתוח משאבים במאה ה-21, שלא רק מכיל את כל המרכיבים החשובים אלא גם מסודר לפי היררכיה אפקטיבית.
זה המודל שכדאי לשאוף לו ולהביאו בחשבון בכל פעם שמתכננים שינוי בהרכב הצוות:
ראשית הערה חשובה: בניית מחלקה לפיתוח משאבים היא לא סוגיה מתמטית, ופתרונה אינו נוסחתי. ארגונים הם ישויות אינדיווידואליות בעלות דגשים תלויי תרבות לאומית או ארגונית מיוחדים להן. גם התקציב ואסטרטגיית הגיוס ישפיעו על מבנה המחלקה ועל אופן קבלת החלטות. אבל עקרונית, למחלקה לגיוס משאבים בכל העולם מטרה זהה: לממן את כל צורכי הארגון, שנה אחר שנה.
מבנה מודרני של מחלקה לפיתוח משאבים מורכב לרוב משלוש דרגות של צוות, מבנה שנחשב "שטוח" יותר ומאפשר למנהל המחלקה לשמור על מעורבות מרבית בכל מרכיבי הגיוס.
מנהל המחלקה עצמו הוא כמובן הסמכות העליונה, הדרגה הראשונה; בדרגה השנייה נכללים כל העוסקים בגיוס בפועל; ובדרגה השלישית מצויים כל אנשי התמיכה שאין להם אינטראקציה ישירה עם התורם.
עוד כתבות בנושא
דרגה ראשונה
בראש מחלקה אידיאלית לפיתוח משאבים עומד מנהל מחלקה שנושא באחריות ל:
- בניית אסטרטגיית הגיוס של הארגון (על בסיס הייעוד וסדר העדיפויות שמתווים הוועד המנהל והמנכ"ל), יישום אותה אסטרטגיה ותחזוקה שוטפת שלה
- פיקוח על הפעילות של כל חברי הצוות
- ניהול המשאבים והתקציבים של המחלקה
- השגת כל יעדי הגיוס של הארגון ומילוי כל ההתחייבויות המשפטיות והפיננסיות (בכל הקשור לתורמים ותרומות)
תפקיד מנהל מחלקה לפיתוח משאבים מחייב כישורי מנהיגות לא מבוטלים ויכולת לשמר מומנטום תמידי של עשייה גיוסית בארגון כולו תוך כדי התקדמות לקראת היעדים ארוכי הטווח.
מנהלי מחלקה הם גם לעיתים בעצמם מגייסים פעילים שאחראים לגיוס מחלק מהתורמים והפוטנציאלים המשמעותיים.
למנהל מחלקה חייבת להיות גישה ישירה ומלאה למנכ"ל הארגון, והוא חייב להבין היטב את הייעוד, החזון וסדר העדיפויות שמתווה אותו מנכ"ל. הוא זקוק לתמיכתו המלאה, והארגון כולו צריך לדעת ולהרגיש שהוא מקבל אותה. אם מנהל ומנכ"ל אינם רואים עין בעין, לא יוכל המנהל להצליח בתפקידו.
דרגה שנייה
גיוס מתורמים פרטיים:
המנכ"ל הוא חלק בלתי נפרד מצוות הגיוס ולא מישהו שנקרא לדגל מדי פעם לפגוש תורמים או להיות נוכח באירועים. הדבר גם נכון לגבי חברי הוועד המנהל, אם כי כמובן לא באותה מידה. בכל הקשור לגיוס הכספים מדווחים כל אלה למנהל המחלקה ולא להפך. חוסר שיתוף פעולה מלא של המנכ"ל יכשיל את הגיוס ואת עבודת מנהל המחלקה ושאר אנשי הצוות. במקרה כזה יוכל להאשים רק את עצמו אם לא יושגו המטרות.
כל המגייסים שאמונים על טיפוח מערכות יחסים עם תורמים ופוטנציאלים פרטיים, קטנים וגדולים, הם כמובן לב ליבה של הדרגה השנייה. אנשים אלה מקדישים את כל זמנם לשימור כל התורמים ולגיוס תרומות חוזרות מהם, או במילים אחרות לבניית זרם הכנסות יציב. העבודה שלהם היא מחוץ למשרד ועם ה"לקוחות".
גיוס מאגודות ידידים/בוגרים:
ארגון שמחליט להקים לעצמו אגודת ידידים או אגודת בוגרים צריך לדעת שיש להפעיל אותם באופן שוטף, להכיר היטב ובאופן אישי כל מי שחבר בהם וליצור הזדמנויות גיוס משותפות או אינדיווידואליות עבורם. אגודות הן קהילות מוגדרות שדורשות טיפול מיוחד. אם הארגון מחליט להתמקד בבניית קהילה כזו, מומלץ שיגדיר תפקיד ייעודי למגייס כדי שיוכל להתמקד במיצוי הפוטנציאל שלהם.
גיוס מקרנות:
בארגונים גדולים באמת מדובר בהתמחות בפני עצמה, וארגון שמצפה לגייס מקרנות יאפשר למגייס להקדיש את זמנו לאתר קרנות רבות ככל האפשר, למצוא את הדרך לפתוח אליהן דלת, לעצב איתן שותפות טובה ולטפח איתן מערכת יחסים מוצלחת. בארגונים קטנים ובינוניים אין לרוב תקציב למשרה הספציפית הזאת, אבל כדאי למנכ"ל ולמנהל מחלקה שחושבים שקרנות הן מקור הכנסה חשוב עבורם לחשוב על האפשרות הזו.
גיוס תרומות וחסויות מהמגזר העסקי:
ארגון שמגיע למסקנה שהמגזר העסקי הוא פוטנציאל ממשי עבורו ירצה לייעד תפקיד גיוסי בהתאם. אותו מגייס יתמקד בזיהוי חברות שהאחריות התאגידית שלהן תואמת את ייעוד הארגון, יטפח את הקשרים איתן ויחפש הזדמנויות לגיוס הכנסות מכיוונים שונים: תרומות, חסויות ושותפויות. אותו מגייס חייב גם לשמור על האינטרסים של אותן חברות ביישום ההסכמים. אם למשל הובטח לחברה שעבור החסות שלה באירוע יוקרן סרטון של החברה או ייתלה הלוגו בכניסה לאולם במקום ראוי, המגייס הוא שיפקח על כך שהארגון ממלא אחר כל התחייבויותיו.
גיוס מקוון:
ארגון שחושב שביכולתו לייצר הכנסות שנתיות יפות באופן מקוון כלשהו, למשל באמצעות האתר, כדאי שייעד להתמחות הזאת מגייס. זו עבודה שדורשת מיומנויות מעט שונות מגיוס של תרומות משמעותיות או מניהול מעגלי נתינה של תורמים קטנים. זו מלאכת גיוס שגם דורשת פניות רבה.
מילה אחת על גיוס מהמונים: זהו אמנם גיוס מקוון שמי שינצח עליו הוא כנראה האחראי לגיוס מקוון, אבל מדובר במאמץ רב וקצר מועד ולכן ארגונים רבים בוחרים להפוך אותו למאמץ כלל ארגוני.
כל המגייסים בקטגוריות שמנינו לעיל "מביאים" את הכסף. הם שמתקשרים ישירות עם התורמים וקוטפים את פירות הגיוס מהעצים, אבל איש מהם לא היה מצליח בכך ללא כל התפקידים בדרגה השלישית.
דרגה שלישית
מחקר וניהול מידע:
זוהי אבן הפינה של מחלקה לגיוס משאבים. אי אפשר לגייס בלי מידע מלא ואמין שמנוהל באופן שוטף, מעודכן ויעיל. מחקר מקיף מאפשר לזהות, לפלח ולתעדף פוטנציאלים ובכך לקצר את תהליכי הטיפוח לקראת התרומה הראשונה ולבאות אחריה. בארגונים קטנים אולי אין די תקנים לאייש תפקיד כזה, אבל ברגע שהתקציב מאפשר זאת, עדיף לשכור אדם מקצועי לניהול המידע ולעריכת המחקר.
ניהול כל המידע על תורמים ועל תרומות, על חסויות ושותפויות עם עסקים ועל פוטנציאלים הוא משרה מלאה שדורשת מיומנויות ספציפיות. מנהל מערכת המידע אחראי לכרות מידע כדי לזהות פוטנציאלים,לעדכן מידע ולבחון נתונים ממקורות שונים על תורמים קיימים ופוטנציאלים.
זהו אגב תפקיד נפלא למגייס צעיר.
אף על פי שמדובר במשרה בדרג השלישי, האחראי לניהול המידע ולמחקר מדווח ישירות למנהל המחלקה.
אדמיניסטרציה ופיננסים:
הניהול האדמיניסטרטיבי והחשבונאי של המחלקה חייב להיות מופתי כדי להבטיח שהארגון ממלא אחר כל המחויבויות הפיננסיות והמשפטיות שלו ובכך לבנות את אמון התורמים בו. מנהל חשבונות בארגונים קטנים מקבל על עצמו לעיתים את האחריות גם לתחום הזה, אבל ברגע שארגון גדל מעט, כדאי למנכ"ל ולמנהל מחלקה לדאוג שיש למחלקה עצמה שליטה מלאה באדמיניסטרציה ובניהול הפיננסי שלה ושל כספי התרומות.
גם בעל תפקיד זה מדווח ישירות למנהל המחלקה.
כתיבת בקשות:
אם משרה זו היא חלק מאחריותו של מי שמגייס מקרנות הרי שזהו תפקיד בדרגה השנייה ולא השלישית שכן הוא גם מגייס את התרומות. ייתכן גם שהכתיבה נעשית במיקור חוץ אבל בסופו של דבר מדובר בכותב שמבין את תהליכי הבקשה הקפדניים של הקרנות והמשרדים הממשלתיים שדורשים כתיבת נרטיבים והכנת תקציבים ותיאורים מדויקים של תוצאות מצופות ושל התוצאות בשטח. כותב בקשות בעל יוזמה גם יזהה קרנות וגופים שהארגון עדיין לא חשב עליהם.
שאלת הדיווח היא מעט מסובכת. מנהל המחלקה הוא הבוס, והוא שחייב לקרוא ולאשר כל בקשה שיוצאת ממשרדו, אבל מובן שאם נכתבת בקשה עבור תורם או קרן ספציפיים, חייב קודם כול בעל התפקיד לעבוד עם מי שמגייס את התרומה מאותו מקור ואחראי לקשר איתו ולקבל את אישורו בטרם מוגשת הבקשה למנהל המחלקה לאישור סופי.
כתיבה שיווקית/מדיה חברתית:
זו כתיבה שונה מאוד מכתיבת בקשות. כתיבה שיווקית וטיפוח קהילות ברשתות החברתיות הם משרה מלאה וחיונית בכל ארגון מודרני. ברגע שארגון יכול להרשות לעצמו, מוטב שישכור כותב מנוסה שמבין הן את הרשתות החברתיות הן את העולם השיווקי. האחראיות שלו היא לא רק לייצר את חומרי הכתיבה או לדאוג שייכתבו על ידי אחרים אלא גם לוודא שכל החומרים תואמים את אסטרטגיית הגיוס וסדר העדיפויות שקבע הארגון ושומרים על המותג שלו.
איך הכול עובד יחד:
בכל קונסטלציה שתבחרו וללא כל קשר למספר האנשים שיש לכם כרגע בכל דרגה, המערכת הזו תפעל היטב רק בתנאי שכל חבר בצוות יֵדע לא רק מה עליו לעשות אלא איזו אינטראקציה צריכה להיות לו עם כל שאר בעלי התפקידים במחלקה, ואיך התפקיד שלו אמור להזין את שאר בעלי התפקידים ולהיות מוזן מהם. מגייסים, למשל, צריכים להיות פנויים לגייס אבל הם גם צריכים לדעת לספק את מלוא המידע הנחוץ לעוסקים במחקר ובניהול התרומות – ולהפך.
אם עדיין אין לכם אפשרות לאייש את מחלקת החלומות של הגיוס במלואה, אל תמהרו להחליט על מה אתם מוותרים. החליטו קודם כול מהי אסטרטגיית הגיוס שלכם לתקופה הקרובה ומה יכולות מחלקות אחרות בארגון אולי לקבל על עצמן, ורק אז מלאו את החסר.
מיקור חוץ יכול להיות פתרון טוב רק בתנאי שהארגון עצמו מטפח את מערכת היחסים עם התורם. לתורמים חייב להיות קשר ישיר ואמיץ עם הארגון ולא עם שליח שלו.
*השימוש בלשון זכר נעשה מטעמי נוחות בלבד ואין בו כדי לפגוע ו/או ליצור אפליה כלשהי.
