בתחילת הקריירה שלי תכננתי ביקור של תורמת חשובה. ביקשתי ממנה להגיע בשעת צהריים ולאכול איתנו ארוחה קלה. ארוחה היא תמיד הזדמנות מצוינת לקיים שיחה עם אנשים נבחרים מהארגון ולהכיר טוב יותר את העושים במלאכה וכך לקדם משמעותית את מערכת היחסים עם התורם או הפוטנציאל.
כשהגיעה התורמת, ערכנו יחד סיור קצר והגענו לקפטריה לארוחת צהריים. כפי שתכננתי, היה השולחן ערוך לארבעה: התורמת והנכדה שהתלוותה לה, אני ומנהלת פרויקטים צעירה שביקשתי שתצטרף אלינו כדי לספר על המחקר שלה.
התיישבנו, האורחת, הנכדה ואני, וחיכינו למנהלת הפרויקטים. חיכינו וחיכינו אבל היא לא הופיעה. הצעתי שנתחיל לאכול ויצאתי החוצה להתקשר לנעדרת. כשענתה לטלפון הסבירה שלא תגיע כי קבעה בינתיים פגישה אחרת. בין כה וכה, טענה, אני היא שעוסקת בפיתוח משאבים. היא נמצאת בשטח ובכלל לא מכירה את האורחת.
לא קיבלנו יותר תרומות מאותה תורמת.
כמה שבועות לאחר הביקור נתקלתי במנהלת הפרויקטים והבהרתי לה: כל אחד כאן הוא מגייס כי בכל אינטראקציה עם תורם הוא מייצג את הארגון. אם האינטראקציה שלילית והייצוג אינו הולם, הארגון מאבד תורמים.
כל אחד הוא מגייס
הסיפור הזה ממחיש מקרה מעט קיצוני ונדיר של ארגון שאיבד במו ידיו תורמת חשובה, אבל מבהיר היטב את המושג "ארגון מגייס". היכולת של מנכ"ל וצוות פיתוח המשאבים להפוך כל אדם הקשור לארגון למגייס (ומיד נפרט איך זה נעשה) משפיעה הן על הצלחת הגיוס מגורמי מימון והן על הרחבת בסיס התמיכה. מי נכלל בקטגוריה הזו? צוות מקצועי, מתנדבים, חברי ועד מנהל ואפילו מקבלי שירות.
איש מאלה לא חייב לבקש את התרומה אבל מצופה ממנו לעשות כמעט כל פעולה אחרת הקשורה בפיתוח משאבי הארגון.
כל אחד בארגון אמור להיות שותף מלא לטיפוח הקשר עם התורמים ולפתיחת דלתות לפוטנציאלים חדשים. הוא חייב לחשוב על הזדמנויות גיוס חדשות ולהיות שגריר פעיל ואפקטיבי של הארגון בכל מקום ובכל סיטואציה, בין אם בחייו המקצועיים ובין אם בחייו הפרטיים. גם בשעות הפנאי הוא פוגש אנשים שהם מתנדבים ותורמים בפוטנציה ולכן חשוב תמיד לשדר גאוות יחידה ולהתמקד בכל מה שחיובי בארגון. כל מסר אחר עלול להזיק. אם הוא מזהה בעיה בהתנהלות הארגון הוא אמור להרגיש נוח מספיק לדבר עם הגורם המתאים בתוך הארגון.
אם חסרים לכם טיעונים בעד הפיכתו של כל אדם הקשור לארגון למגייס, קבלו ארבעה:
- אי אפשר לקבל אחריות על הוצאת הכסף מבלי לקבל איזו אחריות גם על גיוסו
- מי שמשתתף במאמץ הגיוס, מבין עד כמה הוא מסובך ולכן ישתמש בכסף ביתר זהירות ואחריות
- תורמים אוהבים לשמוע על השפעת התרומות שלהם ממי שנמצא בקו הראשון של יישום הייעוד. כשמישהו כזה מספר בלהט על העבודה שלו, הוא עוסק בפיתוח משאבים מבלי שהאינטראקציה תיחשב גיוס לשמו
- מאמץ קולקטיבי לפיתוח משאבי הארגון מלכד את עובדיו ומחזק אותו
אבל כל זה לא קורה מאליו. תרבות ארגונית כזו צריך לפתח בשלבים, והאחראי לתהליך כזה הוא בראש ובראשונה המנכ"ל. אם הנהלת ארגון לא תשדר ששיתוף פעולה בגיוס הוא חלק אינטגראלי של התרבות הארגונית והמנכ"ל עצמו לא ישתתף במאמץ – זה לא יקרה. אל המנכ"ל מצטרף צוות פיתוח המשאבים ושניהם יחד אמונים על פיתוח תרבות של ארגון מגייס.
אולי יעניין אתכם גם: כשצוות ארגון נרתם למשימת הגיוס, סכום התרומות עולה
הקמת עסק חברתי – לא רק פתרון למצוקה תקציבית
הנחה בארנונה ואפילו פטור מלא – אולי גם לכם
איך הופכים כל אחד למגייס
שלב ראשון
כנסו את כל אנשי הארגון והסבירו בדיוק איך מתנהל פיתוח המשאבים של הארגון ואיך משפיע שיתוף הפעולה שלהם על היכולת לגייס את התקציב. לאנשים קשה לקבל על עצמם מטלות חדשות מבלי להבין את חשיבותן.
השיחה הזאת צריכה לכלול דוגמאות, נתונים והסברים והיא חייבת להיות מנוהלת על ידי המנכ"ל, גם אם המגייסים נוטלים בה חלק פעיל.
הסבירו בפרוטרוט את מהות שיתוף הפעולה שאתם מצפים לה. למשל, אם אחד מהאנשים בארגון נוסע לטיול בארץ או בחו"ל, אפילו לחופשה משפחתית, מצופה ממנו להודיע על כך כדי שאפשר יהיה לברר אם יש בקרבת מקום תורם או פוטנציאלי שאותו יוכל לפגוש כדי להביא לו חדשות מהארגון.
שלב שני
כל אחד בארגון צריך לקבל מטרות גיוס שנתיות, אחרת לעולם לא יהיה אפשר להעריך את מידת הצלחת ההתגייסות שלו למאמץ. המטרות לא צריכות להיות גרנדיוזיות והן יכולות להשתנות משנה לשנה אבל חובה להעמיד מטרה כלשהי. יש ארגונים שמעמיסים סכום מסוים מכל משכורת על תקציב פיתוח המשאבים כדי להבהיר שאם הסכום לא יגויס, לא יהיה אפשר לשלם את המשכורת במלואה. אנחנו לא בהכרח מציעות לנהוג כך אבל אפשר לספר על האפשרות הזאת כדי להמחיש את חשיבות מטרות הגיוס.
שאלו כל איש בארגון באילו מיומנויות הוא שולט, אילו קשרים רלבנטיים יש לו ואיך בכלל הוא חושב שיוכל לתרום למאמצי הגיוס. היכולת שלכם לשדך בין מה שיש לאדם להציע למטרות שאתם מציבים בפניו תחזק את תחושת המסוגלות שלו ואת הרצון שלו לשתף פעולה.
את המטרות האישיות צריך להכניס לתוכנית השנתית האישית של כל אחד מהם כדי שיימצא להן מקום בין כל המטלות האחרות. בדיקת התקדמות תקופתית תעזור לוודא שבסוף השנה ישיגו כולם את כל היעדים.
שלב שלישי
ספקו הדרכה, תמיכה ואפשרות להתייעץ באופן שוטף עם צוות פיתוח המשאבים. גם אם מישהו מבין את חשיבות הנושא, מוכן להתגייס למאמץ ומקבל עליו את המטלות שהוטלו עליו, הוא לא בהכרח יֵדע איך לבצע אותן. בדיוק כפי שכל מגייס כספים צריך ללמוד את הפרקטיקה ולהתנסות בה, כך צריך לעשות גם כל אדם אחר בארגון.
חלק מההדרכה אפשר לעשות בקבוצות. סימולציות למשל מתאימות מאוד למפגש צוות ויכולות להיות מהנות. חלקים אחרים של ההדרכה צריכים להיות פרטניים.
שלב רביעי
עדכנו לאורך השנה את חברי הארגון לגבי ההתקדמות שלכם לקראת מטרות הגיוס ושתפו את כולם בהצלחות האישיות. מדי שבוע או שבועיים שלחו מייל לא ארוך מדי המפרט סיפורי גיוס, מידע על תורמים והתקדמות טיפוח. אתם אמנם לא מגדלים דור של מפתחי משאבים, אבל חשוב לשמר עניין בנעשה בארגון ולגרום לכולם להרגיש שהם חלק מהמאמץ. מיילים כאלה גם יוצרים שיח בין אנשים בארגון, דבר שמחזק עוד יותר את תרבות הארגון המגייס.
שלב חמישי
אם אתם מקיימים אירועים, קטנים או גדולים, שתפו בהם כמה שיותר אנשים מהארגון (אבל בפרופורציה מתאימה לסוג האירוע ולמספר התורמים והפוטנציאלים המוזמנים). עברו איתם על רשימת המוזמנים, ספרו להם מה תרם כל אחד עד היום, מה אתם מתכננים לבקש ממנו בעתיד וכל פרט רלבנטי לגבי התורם או הפוטנציאל המוזמן.
לשלב הזה שני יתרונות חשובים: הוא מאפשר לכל אחד בארגון להיחשף לאחת מפעילויות הגיוס המשמעותיות של הארגון ולהכיר אישית כמה שיותר מתומכיו. כיוון שקיבלו מכם פרטים על כל מוזמן ירגישו הרבה יותר נוח לפתוח איתם בשיחה וגם ידעו על מה כדאי לשוחח איתם. שיתוף באירוע כזה גם יבהיר לקולגות שלכם כמה מורכב מקצוע פיתוח המשאבים ועד כמה קשה לשכנע כל תורם לתרום תרומה ראשונה ואפילו חוזרת.
שלב שישי
תגמלו את המגייסים שלכם. תנו להם שי קטן, תעודת הוקרה, כל דבר שנראה לכם ראוי ומתאים. אפשר לקיים אירוע "סוף גיוס" בכל שנה ולהוקיר את האנשים שעזרו לקדם את החזון. כולנו זקוקים לטפיחה על השכם מדי פעם, ופרס הוקרה קטן כמו כרטיס זוגי להצגה גם יוצר מעט תחרות בריאה.
אי אפשר למצות נושא כמו ארגון מגייס בכתבת הדרכה אחת. אנחנו בהחלט מתכננות להרחיב ולספר לכם על דרכים נוספות להפוך ארגון למגייס וגם להביא חקרי מקרה מעניינים ומוצלחים.
בינתיים, אם לערוך סיכום ביניים, חשוב לנו להדגיש את מידת ההשפעה של שיתוף הארגון כולו במלאכת הגיוס – לכאן או לכאן.
פיתוח תרבות ארגונית הוא תהליך לא פשוט בכל ארגון בעולם. בתרבות הישראלית שבה אנחנו נטועים יכול תהליך כזה לארוך זמן רב יותר מאשר בתרבויות אחרות, ועל ההתנגדויות יהיה אולי קשה יותר להתגבר.
הכול מתחיל בהסברת חשיבותו של הנושא וממשיך במציאת הדרכים הנכונות לארגון כולו ולכל אחד מהעובדים בו להטמיע בהצלחה תרבות כזו בארגון. אל תחכו, חבל על כל ההזדמנויות המפוספסות ועל התרומות שלא תגייסו.
*השימוש בלשון זכר נעשה מטעמי נוחות בלבד ואין בו כדי לפגוע ו/או ליצור אפליה כלשהי.
