להאזנה לכתבה:
כמה מהעמותות המעניינות ביותר קמו בזכות יוזמה של אדם אחד שהגה פתרון חדשני לבעיה חברתית כאובה. האדם הזה הוא בדרך כלל שופע כריזמה, כוח רצון ויכולת שכנוע, ומביע נכונות להקדיש את חייו לנושא מסוים שבוער בעצמותיו. הוא פועל ללא לאות ובהתלהבות, סוחף אחריו אנשים נוספים ומקים ארגון חברתי שיכול לשנות סדרי עולם.
אלא שלפעמים, כשתהליך ההקמה של ארגון נשלם, מתברר שאותם מאפיינים שאפשרו את הקמתו עשויים לטרפד את המשך דרכו.
התופעה הזאת מכונה סינדרום המייסד, והיא עלולה להכות בכל ארגון, לקטוע את צמיחתו ולפגוע בגיוס הכספים שלו.
רגע לפני שהתורמים מתחילים לברוח, כדאי ללמוד על התופעה, להכיר את הסימפטומים ולדעת איך לטפל בהם:
ואלה הם הסימפטומים של תרבות ארגונית שלקתה בסינדרום המייסד:
- הארגון מזוהה במידה רבה עם אישיות אחת והיא המייסד
- הכוח וההשפעה נמצאים בידי המייסד. הוא מקבל את כל ההחלטות, קטנות כגדולות, והן בדרך כלל מתקבלות באווירה של ארגון שרץ ספרינט במקום לרוץ מרתון. אותו מייסד גם מתקשה להאציל סמכויות.
- ישיבות צוות מתקיימות כדי להאיץ ולהמריץ את הצוות ולחלק משימות. אין בהן באמת תהליכים של פיתוח צוות, החלטות משותפות ודיונים על מטרות ועל דרכי פעולה
- ההנהלה הבכירה תומכת במייסד ולא מובילה את הארגון
- הוועד המנהל מרוכז בתמיכה במייסד, ולאנשי ההנהלה הבכירה אין גישה אליו
כל אחד מהסימפטומים האלה משפיע על יכולת הגיוס של צוות פיתוח המשאבים.
מה יקרה לגיוס?
בארגון שבו המייסד מתעקש לנהל את הקשר עם כל אדם ואדם בבסיס התמיכה, יתקשו כל שאר העובדים, ובכללם מגייסים מנוסים שמכירים את הארגון ואת מטרותיו, לנצל את כישוריהם למען הארגון. זאת ועוד, למנכ"ל מייסד יש כובעים שונים, וניהול מערכות יחסים עם תורמים הוא רק אחד מהם. מספר התורמים שאיתם הוא יכול לנהל מערכת יחסים פורייה הוא מוגבל, ולכן ארגון שלוקה בסינדרום מגביל את בסיס התמיכה שלו ומונע ממערכות יחסים רבות לממש את הפוטנציאל שלהן.
בעיה נוספת שיוצר סינדרום המייסד היא שהתורמים לא באמת לומדים להכיר את הארגון ונאלצים להסתפק בהיכרות עם המנכ"ל המייסד ואולי עם אחד או שניים מחברי הוועד המנהל שלו (במיוחד אלה שלא נמצאים בארץ). זאת אולי הבעיה המרכזית, שהרי אחד הדברים שמחברים את התורם לארגון יותר מכול ומעוררים אצלו את הרצון להפוך לשותף לדרך הוא היכרות עם כל הארגון ולא רק עם הקודקוד שלו. בתחילת ההיכרות, כשהכריזמה ויכולת השכנוע סוחפים את התורם החדש, יש בזה יתרון, אבל לאורך זמן חייב תורם לעבור מתמיכה באדם לתמיכה בארגון.
עוד כתבות בנושא
- רוצים להתרחב ולצמוח? ענו על 6 השאלות האלה ובדקו אם אתם מוכנים
- לאן היה סטיב ג'ובס מנווט את העמותה שלכם
- המחיר הכבד של סיפור ארגוני שנסדק
סינדרום המייסד הוא תוצר של ניהול קלוקל. אדם שניחן בכריזמה ויכולת שכנוע אינו בהכרח אדם שיודע לנהל או מסוגל (או רוצה) ללמוד איך. אלא שכדי שמחלקת פיתוח משאבים תוכל לתמוך כראוי בארגון מתפתח וצומח, היא חייבת להיות מנוהלת היטב על ידי איש מקצועי שמקבל את ההחלטות הקשורות בפיתוח המשאבים של הארגון.
לא בכדי זקוק ארגון צומח למחלקה שלמה של אנשי גיוס בעלי מיומנויות שונות. כולנו יודעים שככל שארגון הולך וגדל, כך הוא זקוק לכוח אדם רב יותר ולמגוון רחב יותר של כלי גיוס. על כל המערך הזה חייב לנצח אדם מנוסה, מתוחכם ובעל כישורי ניהול (כמי שמקבלות על עצמן לאתר מגייסים עבור ארגונים שונים, אנחנו יודעות כמה קשה למצוא כישרונות כאלה).
בארגון שלוקה בסינדרום המייסד, איש פיתוח המשאבים נשאר תמיד מאחורי הקלעים ולא יכול לנהל מערכות יחסים עם התורמים. הוא לעולם לא יוכל להכיר אותם, ללמוד איך כדאי לשמר את הקשר איתם ובכלל להבין מה מניע את קהלי היעד של הארגון לתמוך בו. בארגון בעל מערך גיוס בריא, מנהל פיתוח המשאבים מפעיל את המנכ"ל על פי הצורך ולא להפך. במצב שבו המייסד הוא חזות הכול, אדם מנוסה ומוכשר לא יוכל לשרת את הארגון וייאלץ בסופו של דבר לקום ולעזוב לפני שייכשל.
החדשות הטובות הן שאפשר לטפל בסינדרום המייסד.
אז מה צריך לעשות?
את תפקיד הרופא המטפל חייב לקבל על עצמו הוועד המנהל מתוקף תפקידו כבעל הבית. ייתכן שחלק מחבריו פיתחו בעצמם קשר אישי וחם עם המייסד וחוששים להרע לו או להזיק לארגון. ועדי מנהלים בארגונים ובחברות בכל העולם כבר עמדו במצבים האלה ומצאו מוצא.
מה יכולים חברי הוועד המנהל לעשות? קודם כול לוודא שהמנכ"ל המייסד מבין את חומרת הבעיה ולהסביר לו שהם מבקשים לטפל בה. זו עלולה להיות שיחה לא קלה, אבל היא חיונית. אף אחד אחר לא יכול לעשות את זה עבורם.
הצעד הבא הוא להקים ועדת פיתוח משאבים. יכולים לשבת בה רק שלושה אנשים, אבל לכל השלושה חייבת להיות זיקה לתחום של פיתוח משאבים ומחויבות לנושא.
הוועדה הזו, יחד עם המייסד, צריכה להתחיל להיפגש בקביעות עם מנהל מחלקת פיתוח המשאבים. את הפגישות האלה יש להקדיש לבניית נהלים ארגוניים נכונים ויעילים לפיתוח משאבי הארגון, ואת התהליך כולו חייב להוביל מפתח המשאבים בעצמו.
כאמור, המכשול הרציני היחיד ביישום הפתרון הזה הוא העדר רצון של חברי הוועד להתעמת עם המייסד. ועד מנהל כזה צריך לזכור שהנאמנות שלו היא למשימה ולחזון. חשבו רגע על סטיב ג'ובס, שאין ספק שהחברה שהוביל סבלה מסינדרום המייסד. לאחר מותו נכתב עליו בטיים מגזין:
"ג'ובס היה מהותי כל כך להצלחתה של אפל עד שרבים חששו שההצלחה האדירה הזו תיעצר ברגע שאדם אחר יקבל את כל ההחלטות, אבל אפל שגשגה דווקא בתקופת מחלתו ובהיעדרו. ב-2011 הגיע חלק הארי של ההכנסות ממוצרים שלא היו קיימים כשג'ובס יצא לחופשת מחלה בפעם הראשונה. ג'ובס השיג את אחד ההישגים המדהימים ביותר: הוא לימד חברה שלמה לחשוב כמו סטיב ג'ובס."
*השימוש בלשון זכר נעשה מטעמי נוחות בלבד ואין בו כדי לפגוע ו/או ליצור אפליה כלשהי.
