כל תורם מכיר את מודל תרומת המאצ'ינג בגרסאותיו השונות ויודע שמדובר באפשרות שתורמים אוהבים במיוחד, בעיקר בשל הבטחת האימפקט הכפול הטמון בה.
אבל לא עלה בדעתנו שאפשר להשתמש באותו מודל בדיוק כדי לשנות דפוסי התנהגות בתוך הארגון ולשכנע אגוזים קשים כמו חברי ועד לשנות את יחסם ולהצטרף בחדווה לפעילות הגיוס. כמה מגייסים חכמים פיתחו לעצמם גרסה פשוטה ויעילה להפליא למודל המאצ'ינג, וכל מגייס יכול לאמץ אותן בעבודתו:
שתי הדוגמאות כאן מובאות על ידי אנדי רובינסון, יועץ לפיתוח משאבים אמריקאי שחווה את השפעת כלי המאצ'ינג בשני ארגונים שונים:
הדוגמה הראשונה היא מארגון במדינת איווה שאליה נסע רובינסון כדי לקיים סדרת סדנאות הכשרה בפיתוח משאבים. מגייסת שהגיעה לראשונה שבהן הייתה מרוצה כל כך שהחליטה שהיא רוצה שכל חברי הוועד המנהל שלה יגיעו לסדנאות הבאות ויעברו יחד איתה את המשך ההכשרה.
תשובת כולם הייתה זהה: "לא תודה. אנחנו לא אוהבים גיוס, לא רוצים לעסוק בזה ולכן גם לא מעוניינים לקבל הדרכה כלשהי".
עוד כתבות בנושא
- המירוץ אחר המאצ'ינג
- גרסאות חדשות למאצ'ינג: יותר תורמים יותר תרומות
- את חוק ה-40/40/20 אתם כבר מכירים?
המגייסת לא ויתרה. היא חיפשה ומצאה שני תורמים שייתנו לה כל אחד 500 דולר בתנאי שלפחות תשעה מתוך עשרת חברי הוועד ישתתפו בסדנאות ההכשרה בגיוס משאבים.
עתה חזרה לכל אחד מחברי הוועד שלה והודיעה להם שיש לה תרומה של אלף דולר שתלויה לחלוטין בהשתתפות תשעה מהם בסדנת ההכשרה. אם יגיעו, יקבל הארגון את התרומה; אם לא יגיעו, יפסיד הארגון את כולה. "אתם יכולים לשבת בשורה האחרונה ולהזעיף פנים אבל אתם חייבים להיות שם," אמרה להם.
כל העשרה הגיעו וגם השתתפו באופן פעיל. וכשהסדנה הסתיימה הם נשארו בחדר והחלו לתכנן יחד אסטרטגיות גיוס שונות. נדרשו לרובינסון 30 דקות לפנות אותם מהאולם.
מה שגרם לחברי הוועד המנהל האלה להגיע הוא שוחד, פשוטו כמשמעו, אבל מה שנתן לשוחד הזה את הלגיטימציה שלו הוא שהתרומה הגיעה לארגון ולא לכיסו של איש מהם.
הסיפור השני של רובינסון הוא של מנהלת מחלקת פיתוח משאבים שהתאמצה לשכנע את חברי הוועד שלה להגיע איתה לפגישות עם תורמים ופוטנציאלים. בכל פעם שביקשה מאחד מהם להתלוות אליה הייתה התשובה זהה: "לא תודה. זה לא בשבילנו. תורמים מפחידים אותנו, אנחנו לא רוצים להיכנס לתחום הזה בכלל."
המגייסת המתוסכלת ישבה לטכס עצה עם מנהל קרן פילנתרופית שהכיר אותה ואת הארגון, ויחד מצאו השניים פתרון וירטואוזי.
המגייסת חזרה אל חברי הוועד המנהל שלה וסיפרה שגייסה תרומת מאצ'ינג של 10,000 דולר אבל התורם הציב את התנאים האלה:
"בכל פעם שאחד מכם יגיע איתי לפגישה עם תורם או פוטנציאל, הארגון שלנו יקבל 500 דולר, ורק מפני שאתם בחדר. לא תצטרכו לבקש את הכסף. את זה אני אעשה. תצטרכו רק להיות שם כדי לספר למה אתם בוועד המנהל, למה הייעוד והחזון חשובים ולמה אכפת לכם כל כך מהארגון.
"גם אם תבואו איתי לעשרים פגישות ובכל העשרים ניענה בשלילה, עדיין נקבל תרומה של 10,000 דולר. אז אני מבקשת עכשיו מכולכם לפתוח יומנים ולומר לי מתי אתם יכולים להגיע לפגישות. אני אתאם בין כולם. האמינו לי, זה לא כל כך נורא. בואו נעשה את זה יחד." וכך היה.
העיקרון שבבסיס שינוי התנהגותי, מסכם רובינסון, הוא זה: אתם מספקים תמריצים להתנהגות שאותה אתם רוצים לעודד ודואגים שתהיינה השלכות להתנהגות שאותה אתם רוצים לשנות. אלה האפשרויות שביניהן צריכים היו חברי הוועד המנהל לבחור, ואת הטריק הזה אפשר להפעיל כדי לעודד אותם לכתוב לתורמים ולפוטנציאלים, לפתוח את ביתם לאירוע ובאופן כללי לשדל אותם להשתתף בפיתוח המשאבים ובטיפוח התורמים שלכם. נראה שבמקרים רבים אי אפשר בלי טריק אחד או שניים.
*השימוש בלשון זכר נעשה מטעמי נוחות בלבד ואין בו כדי לפגוע ו/או ליצור אפליה כלשהי.
